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Trends in der
Logistik
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| Vortrag von Herrn Kap. AG Ralf
Zibell, Allianz Globus MAT Versicherungs-AG |
Vorwort
Abbildung 1
Das Motiv des Deckblattes –
der Blick von der Kommandobrücke eines Seeschiffes in stürmischer See –
veranschaulicht den Schwerpunkt des Themas "Trends in der
Logistik". Auch der Logistikmarkt befindet sich "in schwerem
Wetter". Er hat in den vergangenen Jahren gravierende strukturelle
Änderungen erfahren, die nahezu alle Elemente und Beziehungen dieses
Marktsystems betreffen und die sich weiter fortsetzen werden. Infolge dieser
Entwicklung haben sich auch unsere traditionellen TR-Risiken verändert. Sie
sind komplexer und teilweise größer geworden. Von daher erscheint es
lohnenswert, den Blickwinkel auf diese Entwicklung zu erweitern und
rückblickend – aber auch vorausschauend – die Trends dieses Marktes zu
spezifizieren.
Zurück zum Anfang
Rückblick auf die 90er
Jahre
Die Lieferleistungen
Abbildung 2 |
In den 90er Jahren vollzog
sich innerhalb der Unternehmenslogistik der Wandel von einer
funktionsorientierten zu einer flussorientierten Organisation und
Betrachtungsweise, in deren Mittelpunkt die Gestaltung und Optimierung von
Prozess- und Wertschöpfungsketten stand. Neben den betrieblichen
Hauptprozessen der Beschaffung, der Produktion und der Distribution wurden
die Bereiche der Entwicklung und der Entsorgung in die Planung und
Koordination der Material- und Informationsströme integriert. Die hieraus
resultierende ganzheitliche Betrachtungsweise mündete konsequenterweise in
ein Prozesskettenmanagement, welches die ehemals einzelnen Teilfunktionen
eines Unternehmens jetzt bereichsübergreifend optimiert und die
Prozessketten im Rahmen eines ganzheitlichen Systems bis hin zur Bildung von
globalen Netzwerken miteinander verknüpft.
Innerhalb dieser
neuzeitlichen Unternehmenslogistik gewinnt der Wettbewerbsfaktor Zeit
erheblich an Bedeutung. Aufgrund der steigenden Erwartungen an Schnelligkeit
und Flexibilität entwickelt sich die Zeit zu einem der kritischsten
Faktoren in den Logistiksystemen, da sie sich in einer Verkürzung der
Durchlauf- und Lieferzeiten niederschlägt. Entsprechend erhöhen sich die
Anforderungen an die Lieferleistungen. Das Credo lautet: Schneller,
pünktlicher und auch schadenfreier. Dass dies nicht leicht zu realisieren
ist, zeigt u.a. die Schadenentwicklung in den Portefeuilles der Versicherer.
Parallel zu diesem hohen
Anspruch an die Lieferleistung verändern sich die Strukturen der Sendungen.
Die aus risikotechnischer Sicht relativ reibungslos abzuwickelnden
Komplettladungen nehmen von Jahr zu Jahr ab. Stattdessen müssen immer mehr
Aufträge mit immer geringeren Liefermengen pro Auftrag an immer mehr Kunden
distribuiert werden. Diese Entwicklung hat sich deutlich im rasanten
Wachstum der KEP-Märkte niedergeschlagen. Sie mündet in eine nahezu
atomisierte Sendungsstruktur, wie wir sie aus den virtualisierten Märkten
des eCommerce kennen.
Die neuen
Kommunikationstechniken helfen nicht nur dem Logistikunternehmen, sich
jederzeit ein Bild vom Status der Auftragsabwicklung zu machen. Auch sein
Auftraggeber und der Empfänger fordern inzwischen diese
Auskunftsfähigkeit, ist sie doch im Rahmen beispielsweise der
Just-in-Time-Lieferung wichtiger Bestandteil der Fertigungsoptimierung.
Darüber hinaus steigert der Einsatz von Scan-Technologie im Rahmen einer
lückenlosen Sendungsverfolgung die Effizienz der Transportketten und die
Möglichkeiten einer dokumentierten Qualitätssicherung in der
Leistungserstellung.
Es liegt auf der Hand, dass
die hohen Leistungsstandards dieser Distributionslogistik auch entsprechend
qualifiziertes Personal erfordern. Dies aber ist in der Praxis zur Zeit
nicht erkennbar. So hat kürzlich die Wirtschaft über einen Mangel an
ausgebildeten Logistikfachkräften geklagt und eine
"Ausbildungsinitiative Logistik" gestartet, die u.a. den Vorschlag
für einen neuen Ausbildungsberuf "Logistikfachmann" enthält. Es
ist nur schwer nachzuvollziehen, dass gerade der Bundesverband Spedition und
Logistik (BSL) sich gegen dieses neue Berufsbild ausgesprochen hat, zeigt
aber die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit in der derzeitigen
Marktsituation.
Der Güterstruktureffekt
Die Industrieunternehmen
konzentrieren sich zunehmend auf ihre Kernkompetenzen und reduzieren ihre
Produktionstiefe. Sie umgeben sich mit einem Netzwerk von externen
Zulieferern und Dienstleistern, die in Randgebieten kostengünstiger
arbeiten. In einem weitergehenden Schritt gehen die Hersteller vornehmlich
mit Systemlieferanten Kooperationen ein und beziehen von ihnen nicht nur
Teile oder weitergefertigte Module, sondern ganze Komponenten. Die
Systemlieferanten kooperieren ihrerseits wiederum mit Teilelieferanten, so dass
sich der Fertigungsvorgang sowohl bei den Produzenten als auch beim
Systemlieferant vereinfacht und beschleunigt.
Infolge dieser Entwicklung
werden nicht nur Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe für den Input der
Produktion sowie ihr Output als Fertigware für den Endverbraucher
transportiert, sondern zunehmend Zwischenprodukte in Form von Komponenten
und Modulen für Endprodukte. Dies führt im Durchschnitt zu höheren
Warenwerten in den Transportmitteln und Fahrzeugen, was sich in einem
höheren durchschnittlichen Schadenaufwand niederschlägt.
Der EU-Binnenmarkt
Abbildung 3 |
Die Liberalisierung des
europäischen Güterverkehrsmarktes hat nicht nur den Konzentrationsprozess
unter den Verkehrsdienstleistern forciert, sondern diese Marktteilnehmer
auch einem äußerst scharfen Wettbewerb ausgesetzt bei noch keineswegs
abgeschlossenen Harmonisierungsbemühungen in den nationalen und
grenzüberschreitenden Verkehrsmärkten. Diese Situation hat im Vergleich
zum früheren staatlich sanktionierten Frachttarif des innerdeutschen
Straßengüterfernverkehrs zu sinkenden Frachtraten geführt mit in Folge
abschmelzenden Ertragsmargen. Der daraus resultierende Druck auf die
Betriebskosten des Fuhrgewerbes hat sich deutlich niedergeschlagen in einer
Dienstleistungsqualität, die mit den hohen Anforderungen der logistischen
Wertschöpfungsketten nicht im Einklang steht und letztlich sich in höheren
und häufigeren Warenschäden niederschlägt. Diese Entwicklung ist um so
gravierender, je häufiger die logistischen Dienstleistungen im Zuge eines
Outsourcing an externe Logistikunternehmen vergeben werden.
Die Integration des
Europäischen Binnenmarktes macht in einer Reihe von Unternehmen die
Überarbeitung ihrer Produkt-Markt-Strategien erforderlich. Sie mündet fast
zwangsweise in eine Ausdehnung der regionalen Absatzmärkte und in eine
Etablierung neuer Standorte für die Vertriebs- und
Produktionsgesellschaften. Durch die europaweite Konzentration des Handels
wird für viele Hersteller die europaweite Distribution zur
Überlebensfrage. Nicht zuletzt erzwingen neue Wettbewerber derartige
Europastrategien. Vor diesem Hintergrund haben sich die traditionellen
Verkehrsstrukturen der europäischen Güterströme verändert. Die in den
letzten Jahren zu beobachtende Zunahme der tonnenkilometrischen Leistungen
sind keineswegs nur Ausdruck eines höheren Gütervolumens, sondern
ebenfalls das Resultat längerer Transportstrecken im europäischen
Verkehrsnetz mit längeren Transportzeiten und höherem Schadenpotential.
Darüber hinaus haben sich Verkehrsverlagerungen auf alternative
Transportmittel ergeben wie beispielsweise im Fährverkehr oder im
küstennahen Short-Sea-Verkehr. Aus ehemals traditionellen Schienen- oder
Straßentransporten in der Nord-Südachse werden auf diese Art gebrochene
Verkehre mit Teilstrecken per Schiff und den damit verbundenen Seerisiken.
Die sich ändernde
Warenverteilung im Europäischen Binnenmarkt führt vermehrt zur Benutzung
von europäischen Verteilzentren, die mehr oder weniger als bestandslose
Umschlagpunkte benutzt werden (Cross Docking). Es sind wichtige Bausteine
zukünftiger Beschaffungs- und Distributionssysteme, die sich
risikotechnisch dadurch auszeichnen, daß sie die Stufigkeit der
Distributionssysteme reduzieren und somit auch die Anzahl der
Warenumschläge im Verteilungsprozess. Außerdem kann durch dieses Cross
Docking die sich anbahnende Komplexitätssteigerung der
Distributionslogistik gezielt abgefangen werden, was dem TR-Risiko zugute
kommt.
Neue Märkte
Abbildung 4 |
Die Globalisierung der
Märkte und die weiter fortschreitende Arbeitsteilung der industriellen
Fertigung führt dazu, dass Unternehmen zunehmend Teile ihrer Produktion in
Länder verlagern, deren Rahmenbedingungen im Bereich der Lohnnebenkosten,
Rohstoffkosten und Umweltauflagen günstiger sind. Sofern
Logistik-Dienstleister konkurrenzfähig bleiben wollen, müssen sie
sachgerecht auf diese Veränderungsprozesse reagieren, indem sie
Niederlassungen in diesen Billiglohnländern eröffnen oder mit regionalen
Partnern Kooperationen eingehen. All zu oft aber zeigt sich, dass diese
strategischen Partnerschaften in den Logistikunternehmen nicht nur von einem
starken Kosten-, sondern auch Leistungsgefälle geprägt sind.
Die Globalisierung der
Märkte erstreckt sich auch auf die neuen Ostmärkte und andere sich
dynamisch entwickelnde Wirtschaften wie beispielsweise in Südost/Ostasien
oder in Lateinamerika. Dieser Trend erfordert eine weitere Ausdehnung der
Distributionsnetze, die zumindest teilweise die Schwerpunkte der
traditionellen TR-Risiken verschiebt. Neben die klassischen Warenschäden
durch Verlust oder Beschädigung treten immer häufiger auch kriminelle
Übergriffe auf die Ladungen oder sogar betrügerische Manipulationen in der
Auftragsabwicklung. In ihrer geographischen Ausdehnung hat diese Szene
durchaus Schwerpunkte, sie agiert aber im Prinzip grenzüberschreitend und
folgt der Globalisierung der Märkte.
Zurück zum Anfang
Ausblick auf die Jahre
2000 +
Veränderte
Beschaffungsregionen
Abbildung 5
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Im Zuge der weltweiten
informatorischen Vernetzung von Wirtschaftsregionen wird die Transparenz der
Beschaffungsmärkte hinsichtlich bestehender Preis- und
Leistungsunterschiede verbessert. Hieraus wird zunehmend eine globale
Beschaffungsstrategie (Global Sourcing) abgeleitet, mit der Preisvorteile
ausländischer Anbieter genutzt werden. Unter diesem Aspekt wird der hiesige
Markt seine Bedeutung als Beschaffungsregion verringern, während das
übrige Westeuropa wie auch die grenznahen Länder der Europäischen Union
und einige asiatische Länder ihre Stellung als potentielle
Beschaffungsmärkte ausbauen. Die fortschreitende Harmonisierung der
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen beschleunigt diese Entwicklung. Als
Nebeneffekt dieses Global Sourcing wird darüber hinaus der Einstieg in neue
Absatzmärkte gesehen. Es liegt auf der Hand, dass mit diesen strukturellen
Veränderungen der Beschaffungsmärkte sich auch die TR-Risiken verändern.
Verlagerung von
Produktionsstätten
Abbildung 6 |
Außer den strukturellen
Verschiebungen im Global Sourcing verändern sich auch die
Standortpräferenzen der Industrieunternehmen. Die Schaffung einer globalen
Marktpräsenz wird zunehmend als wesentliche Voraussetzung für die
Verbesserung der Marktposition im internationalen Wettbewerb angesehen. Der
Weg dieser Strategie führt weniger über eine Erhöhung der Exporte,
sondern über Direktinvestitionen. Bei der Errichtung neuer
Produktionsstätten im Ausland steht die Nähe zu den neuen Kunden und
Absatzmärkten im Vordergrund. Eine wesentliche Rolle spielt hierbei die
Iberische Halbinsel und die Märkte der mittelosteuropäischen Länder wie
Ungarn, Polen und Tschechien.
Verschiebung von
Wertschöpfungsanteilen in vorgelagerte Prozessketten
Abbildung 7 |
Wie bereits oben
beschrieben ist in nahezu allen Industriebranchen ein Trend zur Verringerung
der Produktionstiefe zu beobachten. Dabei werden zunehmend ursprüngliche
Fertigungsaufgaben in den Bereich der Beschaffung und in die Ebene der
Zulieferer umgeschichtet. Als Folge dieses insgesamt steigenden
Fremdleistungsanteils in der Fertigung
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werden die Transportentfernungen länger |
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werden die Warenwerte höher |
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werden die gegenseitigen Abhängigkeiten
zwischen den Herstellern und ihren globalen Zulieferern größer |
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steigen Komplexität und Umfang der
Versorgungsprozesse |
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entstehen netzwerkartige
Produktionsstrukturen, die eine neue Qualität der Kooperation und eine
effiziente Planung und Steuerung dieser logistischen Netzwerke
erfordern. |
Veränderungen in der Distributionsstruktur
Abbildung 8 |
Im Zuge der Liberalisierung der
Transportmärkte wurden und werden weiterhin neue Ansätze zur Optimierung
der Distributionsstruktur entwickelt. Zunehmend rücken geographische und
demographische Aspekte bei der Gestaltung dieser Warenverteilungsnetzwerke
in den Vordergrund. Als Problemlöser und in Anbetracht sinkender
Transportkosten wird derzeit das Modell des europäischen Verteilzentrums
angesehen mit anschließender Direktbelieferung in der Warenzustellung. Die
daraus resultierende Konsolidierung der Lagerstufen führt zu geringeren
Lager- und Bestandskosten. Sie minimiert nicht nur die Kapitalbindung in der
Materialwirtschaft, sondern reduziert auch die Anzahl der Warenumschläge im
Distributionsprozess.
Outsourcing
Abbildung 9 |
Insbesondere
Industrieunternehmen planen zunehmend die Fremdvergabe nicht nur operativer,
sondern auch administrativer Logistikleistungen. Mit dieser Strategie
verfolgen sie nicht nur das Ziel einer Konzentration auf die eigenen
Kernkompetenzen, sondern auch eine Erhöhung der Wirtschaftlichkeit ihrer
eigenen Prozesse. Parallel zu der Fremdvergabe von Randtätigkeiten
reduzieren Fertigungsbetriebe durch die Einführung neuer Konzepte wie Lean
Production und Just-in-Time-Anlieferungen die Durchlaufzeit ihrer Produkte
und können so besonders flexibel auf sich ändernde Marktsituationen
reagieren.
Die Fremdvergabe der
logistischen Randtätigkeiten betrifft vor allem die Abwicklung der
klassischen Logistikaufgaben wie Transport, Lagerung, Kommissionierung und
Distribution. Darüber hinaus aber wird das Logistikunternehmen in
erheblichem Umfang in den gesamten logistischen Informationsaustausch
zwischen Hersteller, Zulieferer und Empfänger eingebunden. Dies erfordert
besonderes Knowhow und aufwendige Informationssyteme. Es liegt auf der Hand,
dass diese strategischen Partnerschaften nur mit besonders zuverlässigen
und leistungsstarken Logistikunternehmen reibungslos funktionieren. Ohne
qualifizierte Dienstleister in diesem Marktsegment steigt das
Risikopotential und die Verluste/Beschädigungen im Warenfluss.
Entwicklung der
Logistikkosten
Abbildung 10 |
Einerseits stellen die
Logistikkosten einen großen Kostenblock der Gesamtkosten eines Unternehmens
dar. Andererseits liegt genau hierin die Chance und die Attraktivität der
logistischen Prozessoptimierung. Dies gilt nicht nur für den Handel und die
Industrie, sondern auch für Dienstleistungsunternehmen.
Traditionell haben
Handelsunternehmen aufgrund der fehlenden - aber kostenintensiven –
Produktion eine geringere Gesamtkostenbasis. Dies führt
letztlich dazu, dass die
Logistikkosten dieser Unternehmen im Vergleich zu industriellen
Fertigungsbetrieben prozentual schwerer ins Gewicht fallen.
Allen Unternehmen gemeinsam
aber ist die Einschätzung, dass trotz wachsender Leistungsumfänge der
Logistik, die eigentlich eine Erhöhung des Logistikkostenanteils erwarten lässt,
dieser Kostenblock sich im Trend mittelfristig reduziert.
Abbildung 11 |
Es bleibt zu hoffen, dass
dieser Trend der Logistikkostenanteile sich nicht überträgt auf die
Leistungsqualität der Unternehmen, die in zunehmendem Maße die logistische
Leistungserstellung übernehmen. Dennoch wird offensichtlich, dass die
proaktive Schadenvorsorge zwar beim Warenhersteller und seinen Zulieferern
anfangen muss, aber ohne die Integration der Logistikunternehmen in diesen
Prozess nicht auskommt.
ENDE
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