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Logistik: Was ist
das?
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Vortrag von Herrn Prof.
Dr.-Ing. Otto-Ernst Heiserich, Technische Fachhochschule Berlin
Zusammengefasst von Herrn Kap. AG Uwe-Peter Schieder, GDV |
Abgrenzung des Begriffes
"Der Begriff Logistik
stammt aus dem Militärischen und bedeutet die Lehre von der Planung der
Bereitstellung und vom Einsatz der für militärische Zwecke erforderlichen
Mittel zur Unterstützung der Streitkräfte."
Der hohe Entwicklungsstand,
die ausgereiften Strukturen und der Fortschritt der logistischen Lehre, wie
sie für militärische Prozesse Grundvoraussetzung sind, machte die Logistik
zunehmend für die Transportwirtschaft interessant. Waren und Güter zu
einer definierten Zeit an bestimmten Orten, in der richtigen Menge und
Qualität zu haben - und dies unter optimierten Bedingungen - ist auch für
die Transportbranche von Bedeutung.
Zunächst wurde der Begriff
sehr technisch besetzt: Gütern werden
örtliche und zeitliche Eigenschaften/Merkmale zugeordnet. Es stimmen ihre
Entstehungsorte oder Zeiten nicht mit den Verwendungsorten oder -zeiten
überein. Es müssen logistische Aktivitäten (TUL-Prozesse) ausgelöst
werden, um die Disparitäten zu überwinden. Die TUL-Prozesse sind u.a. in
der VDI-Richtlinie 3300 wie folgt definiert werden:
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Transportieren - jede bewusste
Ortsveränderung von Gütern zwischen einzelnen Bearbeitungsstufen und
Lagerungen über größere Entfernungen. |
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Umschlagen - Wechsel eines Gutes von einer
Materialflusseinrichtung auf eine andere. |
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Lagern - Unterbrechung des Materialflusses
mit Übergang in einen Lagerbereich. |
In den 90er Jahren folgte die
betriebswirtschaftliche Besetzung des Begriffes: "Logistic is the term
describing the process of planing, implementing and controlling the
efficient, cost effective flow and storage of raw materials, in process
inventory, finished goods and related information from point of origin to
point of consumption of the purpose of confirming customer requirements (CLM
- Council of Logistics Management 1992)". In dieser Definition spielt
das Zeitmanagement von der Produktion bis zum Verbraucher eine Rolle und
dies schon, wie für einen betriebswirtschaftlichen Ansatz nicht anders zu
erwarten war, unter Kostengesichtspunkten.
Nachdem sich zunehmend
herauskristallisiert hatte, welche Potentiale in den logistischen Prozessen
stecken, hat sich die Betriebswirtschaft mehr und mehr des Logistikbegriffes
bemächtigt.
Abbildung 1 |
Abbildung 2 |
Das Management von Prozessen
und Potentialen zur koordinierten Realisierung unternehmensweiter und
-übergreifender Materialflüsse gewann zunehmend betriebswirtschaftlich an
Bedeutung. Dieses Management bedeutet erst einmal, dass man primär die
strategische Logistik definiert, also Strukturen schafft, in denen dann die
operative Logistik ablaufen kann. Bemüht man neuere Definitionen zur
Logistik (z. B. Göpfert 1999), wird die Logistik sogar zu einem speziellen
Unternehmens-Führungsansatz. Hier stellt sich dann die Frage, wo die
Logistik organisatorisch angesiedelt wird, wenn die Entwicklung, Gestaltung
und Lenkung sowie die Realisierung effizienter Flüsse und Objekte
beeinflusst werden sollen. Zur Optimierung und Lenkung der Prozesse müsste
die Logistik hierarchisch direkt in der Unternehmensführung angesiedelt
sein. Alle anderen Betriebsstrukturen sind dann den logistischen
Anforderungen unterzuordnen. Folgt man dem betriebswirtschaftlichen Ansatz
ist der Weg zum Supply Chain Management (SCM) nicht mehr weit.
Abbildung 3 |
Betrachtet man die
Strukturen, war die klassische Logistik funktionsorientiert, d. h.
Beschaffung, Produktion und Absatz. Heute unterteilt sich die Logistik in
zwei Ansätze:
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Einmal ein systemorientierter und zum
anderen ein flussorientierter Ansatz. Das Denken in Systemen beinhaltet
die Grundfunktionen Beschaffung, Produktion und Absatz als Hauptfunktion
und zusätzlich die Entsorgung, als "viertes Bein" der
Logistik. |
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Der zweite Ansatz ist das Flussdenken, ein
Materialfluss, der nicht nur vom Eingang der Roh-, Hilf- und
Betriebsstoffe sowie Zuliefererteile
durch die Produktion bis zur Fertigstellung der Produkte reicht, sondern
erst beim Kunden bzw. bei der Rückführung der bei der Produktion an-
und abfallenden Rest- bzw. |
Abbildung 4 |
Abbildung 5 |
Zurück zum Anfang
Warum hat die Logistik
eine derart hohe Bedeutung?
Die weltweit arbeitszeitige
Produktion nimmt zu und kann nur durch ausgereifte logistische Prozesse
funktionieren. Zunehmend gewinnt die Make-or-Buy-Entscheidung (MOB) an
Bedeutung, die den Aufbau von Versorgungssystemen bedingt. Besonders gilt
dies heute schon für die Automobilindustrie. Hier haben sich bei der
Zulieferung von Teilen und Komponenten die Marktstrukturen schon stark
verändert.
Abbildung 6 |
Die Umstellung der
Marktstrukturen beinhaltet vermehrt logistische Dienstleistungen gepaart mit
Produktionsanteilen. Da die MOB-Entscheidung die Logistik eines Unternehmens
maßgeblich beeinflusst, soll an dieser Stelle noch weiter darauf
eingegangen werden.
Die MOB-Entscheidung ist
schon weit über 100 Jahre alt und begann u. a. mit der Normierung von
technischen Kleinteilen. Kein Betrieb kommt heute auf die Idee, z. B.
Schrauben selbst herzustellen. Seit der Normierung von Bauteilen sind diese
in der Produktion typische "Buy-Teile".
Abbildung 7 |
Mit zunehmender
Spezialisierung der Industrie nimmt die Fertigungstiefe der Hersteller von
Endprodukten aber auch Baugruppen immer weiter ab. Die Kernkompetenz wird
auf ein Minimum reduziert, und der MOB-Entscheidungsrahmen wächst
zunehmend. Diese Entwicklung gipfelt in Produktionsstätten mit der
"Fertigungstiefe Null". Hier werden z.B. in der Automobilindustrie
"nur noch" Teile zugeliefert, die am Fließband zusammengesetzt
werden. Das Reduzieren der Kernkompetenz geht so weit, dass einige
Produzenten ihre Zulieferer "Assembler" schon damit
beauftragen, die zugelieferten Teile und Komponenten in das Endprodukt
einzubauen. Hier wird auch der Logistiker zum Dienstleister von vollkommen
berufsfremden Aufgaben.
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Strategische
Partnerschaften / Kooperationsstrategien
Neben der MOB- gibt es auch
die MAB-Entscheidung (Make-and-Buy). Beide sind in der Graphik dargestellt.
Die Make-or-Buy-Entscheidung beschränkt sich auf den Bereich links oben und
rechts unten. Ist die Produktionskomplexität so hoch, dass das Produkt so
am Markt nicht zu finden ist oder gehört das Produkt-Know-how zur
Kernkompetenz des Unternehmens, muss die Fertigung selbst vorgenommen
werden. Ist das Produkt-Know-how am Markt zu finden, können die Teile
zugeliefert bzw. bezogen werden. In einem breiten Spektrum zwischen diesen
beiden Bereichen besteht die Möglichkeit für strategische Allianzen. Der
Produzent baut beim Zulieferer das geforderte Produkt-Know-how auf, versetzt
ihn dadurch in die Lage, die gewünschten Teile zuzuliefern und bindet ihn
dadurch längerfristig an das Unternehmen. Die Bindungsdauer ist sinnvoller
Weise an eine Generation des spezifischen Produktes gekoppelt.
Abbildung 8 |
Ist das Produkt-Know-how
nicht im Unternehmen vorhanden, besteht ggf. die Möglichkeit, das Know-how
am Markt zu finden und in Kooperation mit einem anderen Unternehmen, das
über dieses spezifische Know-how verfügt, gemeinsam zu produzieren. Je
nach Art und Form der strategischen Allianz führt sie zur Erweiterung oder
Konzentration der Kernkompetenz
(Entwicklungs-/Wertschöpfungspartnerschaften).
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Versorgungs- und
Informationsnetzwerke
Die Abbildung zeigt ein
Beispiel aus der Distribution. Hier wird der Materialfluss mehrstufig vom
Informationsfluss begleitet. In diesen Netzwerken sind je nach Art und Form
der strategischen Allianz die Dienstleister mit eingebunden. Da die
Dienstleister Teile der Distribution übernehmen, ist ihre Einbindung in die
komplizierten Netzwerke von großer Bedeutung. Ziel ist es, den Kunden zu
jeder Zeit Auskunft über den Standort seiner Ware zu geben (Tracking und
Tracing).
Abbildung 9 |
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Aufgabengebiete der
Dienstleister (Mehrwertdienste)
Wie weitreichend sind die
Aufgabengebiete der Dienstleister? Sie führen von den in der Vergangenheit
typischen Aufgaben des Fracht-, Speditions- und Lagergeschäft über
operativen, administrativen und finanziellen Dienstleistungen und Beratungen
bis hin zu konzeptionellen Dienstleitungen. Nicht nur in der
Automobilindustrie ist es inzwischen durchaus üblich, dass Dienstleister im
operativen Segment sehr umfangreich tätig werden. Elektrische und
elektronische Bauteile werden nicht nur bis an das Band geliefert, sondern
in die Fahrzeuge eingebaut, die elektrischen Parameter eingestellt und durch
die eigene Qualitätskontrolle überprüft. Manche Hersteller haben ihre
Aktivitäten auf die reine Kernkompetenz, z.B. die Herstellung von Kaffee,
reduziert und geben das Verpacken, Lagern, die Distributionslogistik bis hin
zum Kunden, das Auszeichnen, das Inkasso bis hin zur Planung und
Durchführung neuer Filialen und Kooperationen, in Hände eines
Dienstleisters.
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Informationsfluss
EDV-Systeme müssen heute
nicht nur innerbetrieblich, sondern auch betriebsübergreifend kompatibel
sein. Die Kommunikation von der Planung über die Beschaffung und
Distribution bis zur Entsorgung ist in einer Zeit, in der es kaum noch
"Zeitpuffer" durch Lagerung gibt, von essentieller Bedeutung. Die
flussorientierte Steuerung ist aus der klassischen Produktionsplanung und
-steuerung hervorgegangen. Hieraus haben sich Work-flow-Systeme,
Produktdatenmanagement, Lager- und Transportsteuerung und
Qualitätsmanagement entwickelt, die primär in der innerbetrieblichen
Steuerung eingesetzt werden. Um aber eine Materialdisposition mit dem
Zulieferer Just-in-time zu steuern, bedarf es durchgängiger
Prozess-Steuerungs-Systeme.
Abbildung 10 |
Zunehmend wird der
Materialfluss auch im Handel durch vernetzte Systeme begleitet und
gesteuert. Es ist durchaus schon üblich, die Produktion "direkt vom
Verbraucher" am point-of-sale (Scanner-Kassen) steuern zu lassen (ECR-Steuerung
- Efficent Consumer Response). So wird vom Verbraucher die logistische Kette
vom Produzenten der Ware bis zum Flottenmanagement des Handels, der wiederum
die Regale der Supermärkte beliefert, gesteuert. Darüber hinaus können
auch die Stoffströme der Entsorgung erfasst und gesteuert werden (BUIS -
Betriebliches-Umwelt-Informations-System).
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Entwicklung von Ver- und
Entsorgungskonzepten
Die Basis besteht aus dem
konventionellen Verhältnis Zulieferer-Abnehmer. Alle Funktionen sind
doppelt vorhanden. Egal, ob Produzent oder Zulieferer, jeder lagert, nimmt
eine Aus- bzw. Eingangskontrolle vor und produziert. Bei der Verschlankung
dieser Vorgänge werden in einem ersten Schritt, hin zu einem logistischen
Versorgungskonzept, die "redundanten" Kontrollen entfallen. Der
Zulieferer übernimmt mit der Ausgangskontrolle gleichzeitig die
"Eingangskontrolle" beim Abnehmer und steht somit mit in der
Verantwortung auf der Seite des Abnehmers. In einem zweiten Schritt beginnt
die eigentliche JIT-Lieferung (Just-in-time). Der Zulieferer liefert nicht
mehr auf ein Einganslager sondern verbrauchssynchron an die
Produktionsstätte selbst. In einem dritten Schritt koppelt der Zulieferer
seine Produktion an den Bedarf des Abnehmers verbrauchssynchron an, womit
seine eigene Lagerung entfallen kann. Redundanzen sind zum gegenseitigen
Nutzen entfallen, und eine sogenannte Win-Win-Partnerschaft ist entstanden.
Abbildung 11 |
Kann nicht ganz auf eine
Lagerung verzichtet werden, so besteht die Möglichkeit, die Lager- und
Transportaufgaben in die Hände eines Dienstleisters zu geben. Sie
übernehmen dann die verbrauchssynchrone Anlieferung beim Abnehmer. Alle
Prozesse sind nur möglich, in dem sie durch einen optimalen
Informationsfluss begleitet werden. Bedarf, Lieferzeiten, Mengen,
Qualitätskontrolle etc. müssen parallel bzw. vor Anlieferung einsehbar und
verwertbar sein.
Das Bestreben mehr und mehr
Stoffkreisläufe herzustellen bzw. zu schließen, z. B. über das DSD
(Duales System Deutschland), führt zu zusätzlichen Transporten und
logistischen Aufwendungen. Abfälle und Wertstoffe, die früher gemeinsam
"entsorgt" und lokal deponiert wurden, werden heute getrennt
erfasst, abgeholt, sortiert, gereinigt, weiter verarbeitet, z.B. zu
Sekundärrohstoffen, und schließlich dem Produktionskreislauf wieder
zugeführt. Ungünstigstenfalls fällt zwischen den einzelnen Schritten
jeweils ein Transport, der geplant, organisiert und durchgeführt werden
muss, an.
Abbildung 12 |
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Kooperation in der
Distribution
Die klassische
Versorgungskette beinhaltet die individuelle Befriedigung des Bedarfes
einzelner Handelsstufen. In weiten Teilen sind diese Versorgungsketten
(Hersteller, Großhändler, Einzelhändler, Endkunde) noch existent. An
deren Stelle treten zunehmend handelsstufenübergreifende Kooperationen. Das
Pull-Prinzip bietet in strategischen Partnerschaften die Möglichkeit
ganzheitlicher Optimierungen. Typische Beispiele sind das ECR-System (Efficient
Consumer Response) oder das CRP (Continous Replerishment Process), um
produktorientiert die Gesamtbestände zu minimieren. Um erhöhte
Lieferfrequenzen bei kleineren Lieferungen zu erreichen, sollten
Verpackungs-/Behältergrößen Laderaumnutzung und Tourenplanung optimiert
werden.
Abbildung 13 |
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Besondere Logistik-Dienste
Besondere Aufgaben der
Logistik ergeben sich aus der Individualisierung der Bedarfe, etwa im
E-Commerce (B2C-Geschäft), aber auch durch Kundenwünsche für Frisch- und
Getränkedienste. Die Frischelogistik umfasst Frischfisch-, Blumen-,
Gemüse- und Obsttransporte aus der ganzen Welt in kürzester Zeit zum
Verbraucher, sowie Tiefkühltransporte bis an die Haustür des Verbrauchers.
Getränkelieferungen bis in den Super- oder Getränkemarkt bzw. zum Abnehmer
an der Haustür stellen sicher, dass z.B. viele in- und ausländische
Biermarken dem Verbraucher überall zur Verfügung stehen.
Abbildung 14 |
Ein besonderer logistischer
Aufwand ist erforderlich, um am 3. Donnerstag im November eines jeden Jahres
die Verteilung des Bujeaulais Nouveau weltweit sicher zu stellen.
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Wirtschaftliche und gesellschaftliche Randbedingungen im Güterverkehr
Abbildung 15 |
Woher kommt der hohe
Stellenwert der Logistik und des Güterverkehrs? Die zu zunehmende
Arbeitsteilung bzw. Globalisierung und die veränderte Lagerhaltung bzw.
deren Abschaffung in JIT-Systemen führen unweigerlich zu kleinen
Sendungsgrößen und hohen Transportfrequenzen. Der E-Commerce verstärkt
diese Entwicklung hin zu Kleinstsendungen bei hohen Transportfrequenzen
ebenfalls. Schnelle Belieferung innerhalb von 48 Stunden, möglichst sogar
innerhalb von 24 Stunden, nach der Auslösung der Online-Bestellung und ggf.
eine Rücksendung, z.B. eines Kleidungsstückes, das nicht in Farbe und Form
gefällt, bedingt eine Vielzahl von Sendungen. Darüber hinaus hat die
europaweite Liberalisierung der Verkehrsmärkte dem Dienstleister weitere
Möglichkeiten eröffnet. Zudem hat der Schienenverkehr zeitgleich
Kapazitäten verloren, so dass nicht nur das Verkehrswachstum, sondern auch
die abgewanderten Schienenkapazitäten durch die Strasse aufgenommen werden
mussten.
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Das Bedürfnis der Konsumenten nach
exotischen und saisonalen Waren zu jeder Jahreszeit schafft einen
immensen Bedarf an temperaturgeführten Verkehren (Frischelogistik). |
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Die Anforderungen an die Umwelt- und
Stadtverträglichkeit der Verkehre steigt kontinuierlich. Der
Schwerlastverkehr soll möglichst aus den Städten verdrängt und in
sogenannten Güterverkehrszentren auf kleine Einheiten umgeladen werden.
Häufig lassen Strukturen der Innenstädte durch Fußgängerzonen und
Tiefgaragen keine Schwerverkehrsanlieferungen mehr zu, so dass durch
kleinere Fahrzeuge angeliefert werden muss. |
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Da nur noch sehr geringe Ressourcen auf
unseren Straßen zur Verfügung stehen, muss die Güterverteilung in den
Städten unter optimaler Ausnutzung von zur Verfügung stehendem
Laderaum durch City-Logistik-Systeme optimiert werden |
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Zusammenfassung und Ausblick
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Logistik unterstützt die
Verbesserung des Unternehmenserfolges durch verstärkte Ausrichtung auf
Kundenbedürfnisse und Gestaltung einer Anpassungsfähigkeit an sich
wandelnde Marktanforderungen |
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Logistik gestaltet
unternehmensübergreifende Gesamtprozesse und bündelt Kernkompetenzen,
auch von Beteiligten, durch Aufbau von - kaum imitierbaren - Netzwerken |
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Logistik bezieht
Informationsprozesse als Katalysator zur Planung, Steuerung und Kontrolle
der Auftragsabwicklung ein und dies über Unternehmensgrenzen hinaus (Supply
Chain Software Tools) |
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Auf den Märkten konkurrieren nicht mehr
Unternehmen, sondern unternehmensübergreifende Netzwerke; die
zunehmende Virtualisierung reduziert Unternehmen auf Vertrags-,
Informations- und Güterflussnetzwerke |
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Outsourcing ist Wachstumstreiber im
Dienstleistungsmarkt und E-Business Entwicklungschance für die Logistik |
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Das Know-how der Netzwerke wird zur
strategischen Ressource; diejenigen haben Marktvorteile, die Lieferanten
und Dienstleister in ihr Netzwerk integrieren |
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Der Focus logistischer Aufgabenfelder
durch E-Commerce im B2B- und B2C-Bereich liegt in der Qualität,
Wirtschaftlichkeit, Schnelligkeit und Zuverlässigkeit |
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Quellenverzeichnis | Kontakt - Anbieter | Rechtliche Hinweise | TIS-History |
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© Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. (GDV), Berlin 1999-2012 |
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